Notre société a véritablement muté avec l’explosion des nouvelles technologies d'information et de communication. Nous assistons à une déspatialisation du travail : travailleurs nomades, salariés en télétravail, équipes « around the clock » capitalisant sur les décalages horaires pour travailler 24 heures sur 24, équipes virtuelles, enfin des équipes plus ou moins dispersées ...

Alors qu’on a pu croire que le management à distance était une option par défaut, il est maintenant une évidence incontournable dans les organisations par l’accessibilité des marchés, de ressources matérielles et humaines provenant du monde entier.

Les nouveaux modes de collaboration permis par ces technologies bousculent de nombreux aspects du management : confiance et contrôle, liberté et autonomie, cohésion d’équipe et risques d’isolement. Nous vous proposons quelques pistes pour ouvrir le chantier.

La réalité du management : le facteur humain

Le travail en équipe à distance peut paraître comme un rêve de technophile. Tous sont au fait du potentiel de ces outils : les chiffres indiquent que le télétravail génère une augmentation de la productivité et une baisse des jours d’absence . De nombreux managers se sentent peu en confiance avec la place de ces outils dans leur activité managériale : comment organiser et garantir la performance de leur équipe, suivre et motiver leurs collaborateurs à distance. La pléthore d’outils de communication et de collaboration met en évidence l’importance d’un management de qualité.

Un des plus gros soucis du manager est la mise en place d’une coordination efficace quand l’espace et le temps sont déstructurés. De notre point de vue, il est essentiel qu’il y ait un rythme régulier de contacts : est-ce qu'un point hebdomadaire lors duquel toute l'équipe peut être réunie est prévu, en prenant en compte les décalages horaires ou les différences en termes d’horaires de travail ?

La coordination, c’est aussi la mise en place de règles du jeu à l’intérieur de l’équipe : l’ensemble des comportements permis, autorisés ou impératifs qui contribuent à l’efficacité des individus et du collectif. Elles portent sur des questions que peuvent se poser tout collaborateur à distance : ai-je le droit de… Quelles sont les habitudes en ce qui concerne… ? Elles sont construites à partir des problèmes rencontrés par les uns et les autres, et fondent la confiance de l’équipe à distance.

Le mail, enfer des équipes à distance

Un terrain idéal pour définir des règles est l’utilisation du e-mail, qui est devenu l’enfer des équipes à distance. Son utilisation excessive peut être le symptôme d’une équipe dysfonctionnelle. Atos a décidé de supprimer l’utilisation de mails en interne , indice du risque d’inefficacité induite par ce mode de communication.

Les codes de politesse du courrier papier sont clairs (bien que parfois désuets « Je vous prie d’agréer, Monsieur, Madame, l’expression … »). Concernant le courriel, le « netiquette » est plus flou. Outre l’identification des comportements de communication encouragés dans l’équipe, poser des règles sur les mise en copie et sur les délais de réponse réduit des irritants dans la collaboration à distance.

La tentation de réduire son management à un pilotage de l’activité est forte. Les outils peuvent donner l’illusion qu’à coup d’e-mails, de partages d’écran et de fichiers divers, on pourra gérer son équipe. Au contraire, il s’agit d’identifier la dimension humaine du travail en équipe et de compenser ce qui manque dans le travail à distance. Comment faire vivre un collectif d’humains, contributeurs de projet, collaborateurs d’équipe, membres d’un réseau d’experts, quand on travaille sans lieu défini et partagé? Que mettre en place pour bénéficier de l’efficacité des temps informels au travail ?

Prévoir la communication informelle

Le manager à distance doit penser à ces moments de communication informelle : il faudrait créer « une machine à café à distance » ! (Les Américains parlent d’un « virtual water cooler ») Que s’y passe-t-il? On apprend à se connaître en parlant de tout et de rien, on partage des idées à l’improviste, on règle des petites urgences. Dans votre équipe à distance, cela peut prendre la forme d’un item sur l’ordre du jour de la réunion hebdomadaire (« Any other business »), un réseau social d’entreprise, des rites de réunion, tels que prévoir 5 minutes en début de réunion « Skype » pour parler de tout et de rien entre participants. Cela permet de donner des signes de reconnaissance et de prendre en compte les environnements distants.

Faire le deuil de l’omniprésence

De nombreux managers veulent compenser leur absence auprès de leurs collaborateurs par une disponibilité 24h/24h. Le manager à distance est amené à faire le deuil de l’omniprésence et à mettre en place un système dont il/elle n’est plus le centre. Un agenda partagé qui prévoit ses plages horaires de disponibilité avec son équipe est utile.

Le manager à distance est un manager qui délègue. Il/elle doit encourager les échanges entre les collaborateurs sous forme de groupes de travail, de travail en binôme, de mentoring, de systèmes de back-up. En organisant des processus concernant la circulation de l’information, en clarifiant les rôles et responsabilités de chacun, en identifiant les talents et expertises, le manager change de positionnement : il est moins le « hub » de communication que la « tour de contrôle ».

L’avenir dira si les « Digital natives» seront de meilleurs managers que la génération de leurs parents. Ce n’est certes pas la maîtrise des technologies qui fait le bon manager à distance, ni son pouvoir hiérarchique, qui s’avère moins utile dans les organisations à distance. Cette configuration de management exige de structurer et penser son management, en incluant explicitement la dimension interpersonnelle.

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